В начале был клуб…

Около года назад в одном из столичных бизнес-центров проходил клуб топ-менеджеров индустрии красоты и здоровья, организованный "Новым Движением". Тема, которая тогда обсуждалась, звучала крайне просто: Как формируются конкурентные отношения в области платной медицины и индустрии красоты, и может ли конкуренция быть этичной. Я хорошо запомнила эту тему, поскольку именно тогда началось мое сотрудничество с центром Новое Движение, а также глубокое знакомство с индустрией здоровья. Сегодня тема не утратила своей актуальности, что во многом произошло благодаря отсутствию радикальных изменений на рынке. Было бы лукавством считать, что в современной индустрии здоровья мы имеем серьезные конкурентные отношения. Главным тезисом данной статьи является отрицание конкуренции в чистом виде и подготовка себя к ней в будущем. Как говорил Аристотель, "чувство соревнования есть некоторое огорчение при виде наличия тех благ у людей, которые могли бы быть обретены ими самими, возникающее не потому, что эти блага есть у другого, а потому, что их нет у нас самих". В этой фразе скрыта очень правильная вещь, которая еще раз доказывает, что обращаться необходимо не только к рыночным сиюминутным моментам, а также к истинам, которые неистребимы, а значит, будут существовать и в будущем.

Нужно понимать, что если конкуренции пока не существует, то данная ситуация может измениться и на это влияет множество факторов на рынке, а прежде всего сами операторы рынка. Давайте поймем одну конкретную вещь, что конкуренция - это результат не отдельных участников внешней по отношению к вам среды, а это изменение вас самих. Меняя себя, мы меняем окружающую среду, потому что мы - внешняя среда других участников. Из этого можем вывести простую мораль: если мы хотим цивилизованного рынка, где будет возможным говорить о конкурентных отношениях, то мы должны начинать с себя и прекрасно понимать, что жизнь нашей организации никто другой не проживет. По большей части, когда мы утверждаем, что салоны красоты конкурируют, мы подразумеваем, что кто-то виноват в наших проблемах. Такая философия относится не только к салонному бизнесу, а в целом свойственна человеческому мышлению. Этим нельзя пренебрегать. Наглядным примером того, что эти законы действуют везде и всегда является сравнение организации с человеческим организмом. Ярким примером служит концепция жизненных циклов организаций Адизеса, где цикл жизни организации полностью отождествляется с периодами жизни человека. В данном случае мы будем пользоваться кривой жизненного цикла рынка, которая по форме совпадает с кривой Адизеса.

Где искать рынки здоровья?

Индустрия красоты и здоровья находится на стадии младенчества, то есть в самом зачаточном состоянии, что характеризуется удовлетворением потребностей, ради которых компания создавалась (и хотя большинство салонов красоты открываются для ведения бизнеса, нередко салон красоты создается, как красивая игрушка, удовлетворяющая эстетические потребности хозяина), недостает требовательных, трудолюбивых руководителей, что, в свою очередь, объясняется историческим фактом. Изначально салонный бизнес создавался исключительно в несерьезном смысле. До сих пор, многие потребители не видят разницы между парикмахерскими и салонами красоты, а также люди, занимающиеся, как им кажется, бизнесом в крупных отраслях промышленности, не понимают, как об индустрии салонного бизнеса можно говорить серьезно. Еще одним доказательством в пользу "младенческой стадии" является отсутствие четкой структуры и должностных обязанностей у сотрудников, что приводит к некому упорядоченному хаосу, но не более того. Многие салоны красоты в силу небольших размеров склонны выносить семейственность и слабую подчиненность, что также склоняет чашу весов в пользу младенческой стадии. Не зацикливаясь на перечислении признаков состояния рынка салонных услуг, попытаемся воспринять данный факт как неизбежную действительность и начнем просто к ней адаптироваться. Самое главное - мыслить не в категориях прошлого, а в категориях будущего.

Что нас ждет, или какая конкуренция будет завтра?

Давайте подумаем, с кем мы будем вести борьбу за наш главный трофей - потребителя. Предлагаю абстрагироваться от того, что на рынках здоровья, как и на всех остальных, существует несколько сегментов, а также взять за основу считать, что конкуренция наша почти всегда локальна. Это означает, что какой бы ценовой категории салон не был, в его же интересах следить за тем, что происходит в районе, так как даже бывшая парикмахерская (а ныне салон красоты) способны отнимать большую часть аудитории. Полагаю, что это весьма обоснованно, так как потребитель легко переключается с одного производителя услуг на другой, если последний добавит больше эмоциональности во взаимоотношения с клиентом, обладает лучшим оборудованием для салона красоты, лучшими косметическими линиями и т.п.

Салоны красоты или клиники могут конкурировать "руками" специалистов, то есть, какого бы сегмента не был салон в районе, люди будут выбирать, чей специалист лучше делает свое дело, независимо от класса заведения, в котором он показывает свой профессионализм. Специалисты салонов красоты, равно как и клиник и фитнес-центров в меньшей степени, являются ключевой компетенцией оператора рассматриваемого рынка. Многие салоны ведут активную борьбу за то, чтобы с уходом специалиста не ушел клиент, но эта "битва" происходит скорее от неизбежности, чем от здравой адаптации к рынку. Как бы мы не старались, услуги - это не товар, а значит, и подходить к конкуренции в сфере услуг необходимо по-особому.

Второй вид возможной конкуренции заключается в "войне брендов". В данном случае слово "бренд" написано в ковычках не случайно. Брендов на отечественном рынке крайне мало, а в индустрии здоровья тем более. Одним из требований наличия бренда у товара является постоянство качества, что в сфере услуг добиться крайне сложно, а может, и не нужно. Конкуренция "брендов" есть результат решения проблемы ухода клиентуры вместе со специалистом. Конкуренция "брендов" возможна, когда потребитель приходит в салон красоты или клинику не к конкретному специалисту, а в саму компанию, так как верит, что она не причинит вреда.

Третий вид конкуренции - это конкуренция внутренняя. Не зная себя, мы не можем бороться с нашим врагом. Если мы посмотрим на салон или клинику изнутри, то увидим, что многие специалисты, работающие в салоне, не идентифицируют себя с ним, и продолжают считать себя отдельно стоящими фигурами, очень значащими, а иногда заболевающими "звездностью". Запись в салоне красоты или в клинике у одного специалиста может отличаться в разы и это при том, что все операторы прекрасно осознают необходимость развития всех направлений услуг в салоне красоты или SPA салоне, начиная с парикмахерского зала и заканчивая массажными услугами. Внутренняя конкуренция между сотрудниками может не осознаваться ими самими, но это должен понимать руководитель, так как в противном случае, салон или клиника будут недозагружены.

Наше настоящее - залог успеха будущего

Для того чтобы определить, чем мы выиграем будущую конкуренцию, обратимся к простой аксиоме, которая не всегда до конца прочувствована операторами рынка услуг. Услуга - это не товар, а маркетинг услуг отличается от маркетинга товара. В своей книге Гарри Беквит "Продавая незримое" обосновал это утверждение. Просматривая социологическое исследование в области маркетинга, опубликованной школой бизнеса Гарвардской университета, Беквит обнаружил, что всего одно из четырех исследований затрагивает сферу услуг. Для Америки это нехарактерно, так как трое из четырех американцев работают в сфере услуг. Невзирая на то, что сфера услуг является основой американской конкуренции, в ней используется маркетинговая модель, нацеленная на продажу товара. Россия - не Америка и нам не нужно ей быть, но для уменьшения стресса при конкурентных столкновениях операторов, в наших же интересах считаться с данной аксиомой и воспринимать действительность такой, какая она есть.

Рассмотрим неизбежные детали бизнеса сферы услуг:

1. Услуга неосязаема, а товар, наоборот. Данная характеристика упоминается всегда и везде в различное время и разными авторами, поэтому данное утверждение необходимо прочувствовать и понять, что клиент придя в парикмахерскую, в стоматологическую клинику или в отдел продаж фитнес-центра никогда не узнает, что его ждет дальше.
2. Услуга не всегда имеет фиксированную цену. Работая с людьми и для людей, мы понимаем, что у всех свои индивидуальности и потребности, в связи с чем одна и та же стрижка, заявленная в прайс - листе под определенным названием, для одного клиента будет стоить ровно, как написано, а для другого - дороже.
3. Полученная услуга - это совокупность действий, которые редко сводятся к отработанной технологии. Технологию производства товара можно проконтролировать, а человек, оказывающий услугу, всегда остается непредсказуемым и неопределенным. К примеру, в одном из салонов красоты, работает прекрасный мастер. И зарплата у него хорошая, и обслуживает клиентов он хорошо, но в один прекрасный день раскрывается, что этот замечательный мастер вытащил из сумки клиента бумажник. Таких клиентов было несколько, и после такого случая они больше не хотят оставлять свои деньги ни в кабинете этого мастера, ни в салоне красоты в целом.
4. Товары производятся обезличенными для нас объектами, поэтому, получая некачественный товар, мы в лучшем случае негативно выскажемся в сторону фирмы, а не личности. Услуга же - это связь с тем человеком, который нам ее оказывает. Если врач стоматологии допустит ошибку, то мы будем считать его своим врагом, выплескивая свою обиду персонально. В связи с этим, можно говорить о том, что человек, занятый в сфере услуг, испытывает двойной стресс на работе, так как весь негатив клиента адресуется именно ему, не говоря об осуждении руководителей.
5. Услуги не могут восприниматься всеми органами наших чувств. В большинстве случаев клиент не имеет возможности потрогать ее, не может почувствовать запах, попробовать на вкус и даже увидеть. Конечно, технологический прогресс делает все, чтобы мы могли в виртуальном пространстве испытать эти чувства от услуги, но нужно ли это? Например, что мы скажем, когда в виртуальной реальности появится возможность увидеть себя с новой прической, с новой фигурой, потрогать себя, услышать, как работает фен парикмахера и почувствовать аромат только что уложенных волос?

Подведем промежуточный итог по перечисленным выше пунктам. Покупая услугу у вас или у вашего конкурента, клиент не имеет никаких гарантий того, что с ним произойдет потом. Данный факт порождает неуверенность и страх у потенциальных клиентов. Именно на этих двух категориях и должен строиться маркетинг индустрии здоровья в будущем, так как человек - это на 90% чувства и на 10% разум.

Лучше раньше, чем в процессе…

Идеей данной статьи стало отрицание конкурентных отношений в индустрии здоровья. Безусловно, элементы борьбы за клиента существуют, но гром пока не грянул. Мы отметили, что жизненный цикл рынков индустрии здоровья находится в стадии младенчества, мы выявили возможные типы конкуренции в будущем, и мы на примере свойств услуг осознали, что одним из вариантов маркетинговой стратегии оператора может быть оперировании к страхам и неуверенности клиентов. Что дальше? Попробуем простроиться некий скелет основных действий на рынке, пока время позволяет это сделать.

Прежде всего разделим наш скелет действий на две компоненты: анализ себя и анализ внешней среды. Одно без другого существовать не может, так как еще великий Сунь-Цзы в "Искусстве войны" писал: "Знай себя и знай своего противника, тогда ты не проиграешь ни единой битвы. Ты можешь знать себя и не знать противника, тогда вслед за каждой победой ты будешь терпеть поражение. Ты можешь не знать ни себя, ни противника, тогда ты проиграешь сражения".

Для анализа внутренней среды компании в различных учебниках по менеджменту предлагается ряд моделей и технологий, которые, как любой универсальный инструмент, требуют настройки и доработки. С учетом стадии развития индустрии красоты и здоровья позволю себе предложить простой, но действенный метод "взгляда со стороны". Идея метода заключается в том, чтобы вам, как руководителю салона красоты, фитнес-центра, клиники или других учреждений, необходимо взглянуть на привычные процессы в организации и описать их по-новому, как будто вы - сторонний наблюдатель. Целью такого подхода является самостоятельное выявление симптомов проблем в организации. К примеру, ежедневно вы приходите на работу в салон красоты и видите одни и те же лица, с которыми, возможно, у вас дружеские отношения (численность коллектива иногда располагает). Однако объем продаж услуги массажа ежемесячно сокращается и вам просто критичным становится выяснить, что происходит. Используя метод "взгляда со стороны" вы начинаете описывать массажиста, а затем все столь привычные для него и для вас процессы. Вас озаряет, что замечательный массажист является "именно тем конкурентом, который злостно переманил вашего постоянного клиента". Шаг за шагом вы продвигаетесь по всем процессам в своей организации, разгадывая загадки возникающих у вас проблем.

Еще одним заслуживающим внимания методом является анализ сильных и слабых сторон компании (элемент модели SWOT - анализа). Отличительной особенностью от SWOT- анализа является выявление слабых мест организации, но концентрация внимания на сильных сторонах, идеях и возможностях. Попробуйте в течение следующей недели в своей организации оценивать сотрудников не по их недостаткам, а по их достоинствам. Вместо того чтобы искать причины непопулярности одного врача-стоматолога в клинике, поймите, почему другой стоматолог пользуется бешеным успехом у клиентов. Вероятно, причина будет не столько в профессионализме, сколько в несколько других плоскостях врачебной практики.

Для анализа своего конкурентного окружения очень действенным, но незаслуженно откладываемым в долгий ящик методом является наблюдение. С учетом того, что на рынках индустрии здоровья конкуренция носит локальный характер, то достаточно взять карту и очертить на ней границы той зоны, в которой вы будете следить за соперниками. Достаточно один раз создать технологию мониторинга, установить сроки регулярности проведения подобного мероприятия и назначить ответственное лицо за исполнение. В результате вы получите полное досье на потенциального конкурента, сможете оценить его недостатки и преимущества, что не даст повода расслабляться и позволит держать руку на пульсе.

Отдельным методом обследования конкурентов является технология мистери-шоппинга (mystery-shopping). На западе, а теперь и в России, существуют фирмы, специализирующиеся только на оказании подобного рода услуг. Можно спорить о том, насколько этичными являются такого рода исследования, но этому методу скажет "нет" тот, кто не уверен в успешности своего бизнеса. Если салоны красоты концентрируется на своих сильных сторонах бизнеса, то наличие такой технологии будет только подхлестывать персонал слаженно работать и прикладывать максимум усилий.

Анализ внешней среды необходим, для того чтобы узнать возможности и перспективы будущего, а не констатации того, что произошло в прошлом. Именно поэтому не лишним будет отслеживание таких факторов макроокружения, как увеличение душевого дохода населения, изменение законодательства РФ, динамики предпочтений потребителей не только в сфере красоты и здоровья, но и в других отраслях, а также появление нового оборудования, косметики, технологий обслуживания и другое. Весь анализ того, что происходит, позволяет идти в ногу со временем, замечать маячки будущих грандиозных тенденции, которые принесут прибыль, а также снизить неопределенность среды и неожиданность наступления событий.

По материалам AD Wiser
02.01.2008