<< назад к списку статей

Алгоритм работы с персоналом салона красоты от А до Я, часть 4: мотивация, ротация, аттестация

Юлия Ходорковская

Продолжение статьи, опубликованной в предыдущем номере электронного журнала «Новости салонного бизнеса от CosmoExpo» седьмым этапом нашего Алгоритма – мотивация и продвижение (ротация) персонала.

У человека существует два основных «мотивационных рычага» - желание добиться чего-то - «выигрыш», и страх утраты - «потеря».

Когда Вы принимали на работу Вашего сотрудника, Вы должны были, как результат проведения собеседования, составить его индивидуальную мотивационную шкалу. Вот на основании этой шкалы Вы в дальнейшем и должны действовать.

Понятно, что у Вас есть некие единые стандарты назначения и выплаты зарплаты Вашим сотрудникам, но помимо этого должна быть и индивидуальная программа взаимодействия с каждым Вашим специалистом.

Вообще, весь процесс мотивации можно разбить на четыре этапа:

1. Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.);
2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.);
3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.);
4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Обратите внимание, что голод могут испытывать все ваши сотрудники, но как они будут решать эту задачу – этот процесс носит сугубо индивидуальный характер. Кто-то пойдет в магазин и купит полуфабрикы, другой пойдет в магазин и купит продукты, чтобы приготовить вкусный ужин, третий вообще не будет заморачиваться по этому поводу и пойдет поесть в кафе, а четвертый подумает и принципиально есть не станет вообще - сядет на диету!.

Сколько людей, столько и решений. Существует несколько схем мотивации, но все они должны приводить к одному результату – увеличению дохода салона салона красоты. Дорогостоящие затраты на рекламу салона красоты можно заменить эффективной системой мотивации персонала, которая позволит Вам с каждого клиента получать в 2 – 3 раза больше денег.

В любом случае, мотивация Вашего персонала, как правило, будет обеспечиваться двумя основными критериями:
- гибкой и эффективной оплатой труда, включающей в себя элементы социальной гарантии
- зависимость вознаграждения от результатов работы сотрудника, подразделения и салона в целом;
- возможностями для сотрудников к профессиональному, служебному и материальному росту в соответствии с личными способностями, возможностями и интересами.

По поводу гибкой и эффективной оплаты труда. Это основной вопрос, который не дает покоя любому руководителю салона красоты. Заработная плата сотрудников — это всегда затраты, эффективность которых не так просто оценить.

В этой связи Вам необходимо самостоятельно ответить на следующие вопросы:

1. От чего будет зависеть размер заработной платы сотрудников?
2. Будете ли Вы проводить индексацию заработной платы со­трудников с учетом инфляционных процессов и тенденций обще­го изменения условий оплаты труда в стране, регионе, отрасли и т. д.?
3. Каково соотношение постоянной и переменной частей заработной платы для сотрудников различных подразделений и уровня организационно-управленческой структуры?
4. От чего зависит переменная часть заработной платы? Как связать переменную часть вознаграждения с результатами работы кон­кретного сотрудника?
5. Какой принцип премирования выбрать — коллективный или ин­дивидуальный?
6. Каковы основные критерии предоставления льгот?

Мне б огреть тебя плетьми, четырьмя али пятьми,
Чтобы ты не изгалялся над сурьезными людьми!
Но поскольку я спокон чту порядок и закон, -
Вот тебе пятак на водку и пошел отседа вон!
Леонид Филатов

Эта часть Алгоритма самая сложная, т. к. на нее нельзя дать единого и абсолютно универсального ответа на все вышеперечисленные вопросы. Я бы с удовольствием поделилась с Вами «рецептом успешной мотивации», но это невозможно.

Каждый салон индивидуален и, выдавая некие схемы, которые удачно применены на одних предприятиях, я рискую подвергнуть кризису другие, т. к. для них эти схемы будут просто убыточными. Объясняется это весьма банально – любую систему оплаты и мотивации персонала нужно рассчитывать не просто по принципу «спинным мозгом чувствую – блондинка». Система оплаты и мотивации персонала базируется, прежде всего, на основании экономических показателей (Технико-Экономического Обоснования - ТЭО) вашего салона. Ведь просчитывая экономическую рентабельность и эффективность той или иной мотивационной программы нельзя просчитать ее для всех салонов. Могу только порекомендовать сделать это самостоятельно, либо обратиться к специалистам на нашем рынке. На мой взгляд, дешевле один раз разработать (или оплатить разработку) индивидуальную эффективную модель оплаты и стимулирования персонала, чем в последствии постоянно сталкиваться с проблемой текучки кадров и клиентуры (та самая проблема стибринга и свалинга).

Что касается продвижения и ротации персонала, то эта часть всего процесса управления персоналом напрямую соприкасается со следующим этапом Алгоритма, а именно аттестацией.

Термин «аттестация персонала» все чаще и чаще звучит на заседа­ниях клубов директоров салонов, на конференциях и в разговорах о работе с персоналом. Хотя до сих пор в умах рядовых сотрудников со словом «аттеста­ция» ассоциируются такие неприятные вещи, как сокращение или увольнение или занудно-бесполезный бюрократический процесс, ухо­дящий корнями в советское прошлое. Так для чего же, все-таки, нужна аттестация и как ее проводить?

Аттестация, прежде всего, позволяет провести «внутренний аудит персонала», оценить, насколько имеющиеся ресурсы салона способны спра­виться с задачами, стоящими перед ним. От результатов аттестации зависят дальнейшие стратегия и тактика дирекции в об­ласти подбора, обучения и мотивации персонала.

Начиная разговор об аттестации, важно заметить, что эта процедура не может быть разовой за исключением отдельных случаев. Только планомерное проведение аттеста­ции позволяет увидеть динамику развития каждого сотрудника, со­стояние человеческого ресурса в целом и дает возможность гибко настраивать внутренние политики и процедуры в соответствии с меняющимися целями салона, его положением на рынке, други­ми обстоятельствами жизни, которые оказывают влияние на бизнес.

Цель аттестации - индивидуальная оценка деятельности со­трудника. Аттестация проводится в основном в трех случаях:

1. Для регулярной оценки – «мониторинга эффективности» деятельности всех сотруд­ников салона. В основном об этом типе аттестации мы и будем говорить в дальнейшем.
2. Для оценки деятельности сотрудников по окончании испытатель­ного срока.
3. Для оценки работы сотрудников в случае изменении структуры салона, условий и размеров оплаты труда или при необходимости выявления причины неудовлетворительной работы (в случаях снижения эффективности труда, неблагоприятного социально-психологического климата и т. п.), т. е. В этом случае - это разовая процедура, разработанная для выполнения конкрет­ных задач.

Мы не говорим о тех случаях, когда аттестация используется как карательная мера для устрашения персонала или как повод для увольнений.

У регулярной аттестации, направленной на развитие компании и персо­нала, могут быть следующие основные задачи:

1. Оценка эффективности работы сотрудника за предыдущий период.
2. Постановка и согласование задач на следующий период.
3. Выявление потребностей в обучении и развитии.
4. Определение индивидуальных мотивов сотрудников.
5. Развитие сотрудников путем конструктивной обратной связи.

Руководству салона грамотно проведенная аттестация позволяет следующее:

1. Выявить проблемы с управлением персоналом в отдельных под­разделениях. Возможно, также определить проблемы в организа­ционной структуре, найти «провисшие» функции, обнаружить перегруженность или недогруженность тех или иных сотрудни­ков и подразделений, проблемные места во взаимодействии меж­ду подразделениями.
2. Спланировать обучение на следующий период.
3. Пересмотреть заработные платы – и вообще структуру оплаты труда сотрудников, принять решения о начислении премий и бонусов.
4. Сформировать план по подбору и ротации персонала.
5. Определить бюджет затрат на персонал на следующий период.

Какие задачи не надо решать с помощью аттестации:

1. Увольнение неугодных и неэффективных. Совершенно не обяза­тельно проводить всю процедуру, а тем более ждать полгода до ат­тестации, чтобы уволить двоих-троих человек.
2. Устрашение (взбадривание) персонала. Это «инъекция» кратко­временная и скорее стимулирует демонстрацию «достижений», чем реальный результат работы.
3. Следование моде. Аттестация, проводимая для галочки, отнимает ресурсы и дискредитирует идею.

Как часто проводить аттестацию? Регулярная аттестация персонала компании должна проводиться не реже одного раза в год. Разумеется, для решения подобной задачи от руководителя потребуется разработать компактную и при этом эффективную методику аттестации.

Прежде чем начинать аттестацию, важно ответить для себя на не­сколько вопросов. Если аттестация - это индивидуальная оценка эффективности сотрудника, то, во-первых, что конкретно мы хотим оценить, а во-вторых, как это лучше всего сделать?

Итак, что же оценивать?

При внимательном рассмотрении ответ на данный вопрос не столь очевиден, как может показаться. Для того чтобы определить, насколь­ко эффективно работает тот или иной сотрудник, нужно сформировать стандарты, или критерии эффективности.

У каждой позиции есть свои критерии эффективности, хотя не для всех позиций они легко определимы и выражаются в четких ис­числяемых показателях.

Приведем пример широко распространенной позиции — парикмахер. На первый взгляд критерии эффективности его работы понятны: количество клиентов и/или количество проданно­го товара и, конечно же, количество принесенных компании денег. Есть деньги — хорошо, нет денег — плохо. Но не все так просто. Продажи могут зависеть не только от его личных навыков, знаний и мо­тивации, но и от ряда других факторов. Может так случиться, что то­вара в какие-то периоды времени не было на складе или отдел марке­тинга установил на него слишком высокие цены или не обеспечил рекламной поддержки. А с критериями для оценки деятельности так называемых обслуживающих подразделений, например бухгалтерии, еще сложнее.

Иногда такие критерии могут задаваться в должностных инст­рукциях. Часто в качестве критерия выступает процент выполнения поставленного плана работы. Хотя выполнение плана не всегда мо­жет выступать критерием эффективности, так как одному сотрудни­ку благодаря его опыту, профессиональным знаниям и потенциалу выполнить план, как говорится, «раз плюнуть», а для другого это ка­торжный труд. Поэтому наряду с обсуждением и оценкой конкрет­ных рабочих достижений сотрудника обычно в процессе аттестации оценивают его личностные и профессиональные качества, его потенциал.

Действительно, чем сложнее работа, тем больше влияют на ее ре­зультат профессиональные и личностные качества человека, и их нужно как-то оценить.

На «опытно-житейском» уровне нам всем понятно, что существуют не­кие личностные качества - важные профессионально. Для бухгалтера это, напри­мер, точность, для администратора - доброжелательность. Но как личностные качества, профессиональные навыки и успехи свести в систему, причем такую, чтобы была пригодна для оценки?

Существует много подходов, но если их объединить и синтезировать,  вырисовыва­ется следующая «картинка». Обычно в процессе аттестации оценивают три параметра:
1)   рабочие достижения;
2)   квалификация (профессиональные знания, умения, навыки);
3)   личностный потенциал.

Результаты аттестации  – это, прежде всего, изменения в мате­риальной мотивации, а так же ротация и обучение сотрудников. Сейчас многие салоны переходят от только сдельной или только «окладной» системы оплаты труда к системе оплаты, состоящей из «постоянной» и «переменной» части, т. е. к такой системе, которая дает некий гарантированный денежный минимум – «фиксинг», но стимулирует реальные результаты тру­да. При этом важно, чтобы материальное вознаграждение не шло вразрез с результатами аттестации, а скорее являлось ее следствием. Во многих салонах единственным основанием для пере­смотра фиксированной части вознаграждения является результат ежегодной аттестаций. При сдельной системе оплаты труда по ре­зультатам аттестации рабочим может быть установлена индивиду­альная надбавка за квалификацию и профессиональное мастерство сроком действия до следующей аттестации. К результатам аттестации может также привязываться выплата годовых премий или бонусов.

Процесс достижения сотрудником поставленных целей и его потенциал — основа индивидуального подхода к оплате труда.

Кадровые перемещения (ротация) в хорошо построенной системе тоже долж­ны быть только следствием результатов аттестации. Когда мы говорим о кадровых перемещениях, то выделяются следующие основные виды ротации:

• горизонтальная:
  - продвижение из одной квалификационной категории в другую в результате последовательного повышения и углубления знаний по избранной специальности;
  - продвижение  из одного подразделения в другое в целях освоения новой профессии, специальности, углубления знаний о предприятии;
• вертикальная:
  - продвижение на вышестоящую должность;
• нисходящая:
  - перемещение на нижестоящую должность.

Как правило, перемещение сотрудника на нижестоящую должность, влечет за собой его увольнение. И это последний этап нашего Алгоритма.

Продолжение в следующей рассылке электронного журнала «Новости салонного бизнеса от CosmoExpo», подписаться на рассылку можно на сайте newsalon.ru здесь

22.12.2009