<< назад к списку статей

Кризис - это новый дополнительный старт, перезагрузка

Огромная миграция клиентов в поиске своего нового салона, а значит надо быть готовым привлечь и понравиться тем клиентам, которые тебя раньше не знали.

На вопросы редакции электронного журнала Новости салонного бизнеса отвечает Юрий Зарубин, основатель сети салонов красоты Виртуаль

1. Ваш первый салон открылся в период первого оглушительного экономического кризиса. Впрочем, так же, как первый салон сети Моне Александра Глушкова. Этому есть какое-то объяснение?

Да, это было 16 апреля 1999 года, но с дефолтом никак не связано, я уже будучи совладельцем одного салона, долго искал помещение под сольный проект, листал газету Из Рук в Руки. Кризис, наверное, даже помог тем, что появились удачные помещения, одно из которых я буквально схватил, думая «вот сейчас курс доллара вернется обратно, и помещение уйдет…»

2. Вы сразу задумывали сеть? Довольно часто в разговоре с людьми, собирающимися открывать салон можно услышать, что «это пилотный проект, а потом будет сеть». Такое впечатление, что многие изначально мечтают о сетевом бизнесе.

Нет, мысль о сети появилась позже, уже после второго салона, который был открыт спустя три года после первого. Тогда случайно подвернулось хорошее помещение, от которого трудно было отказаться. Вообще, все мои салон «вымученные», рожденные в трудах, у меня никогда не было «финансовой подушки», я не мог себе позволить неудачный проект, каждый должен был стать прибыльным. А поэтому - никаких «авось», даже обладая приличным опытом, под каждый салон я делал проект и рассчитывал бизнес-план.

3. Какие элементы создают образ сети - название, интерьер, косметические средства, цены, уровень квалификации мастеров, стандарты сервиса, стиль выполненных работ. Либо для того, чтобы зваться сетью, достаточно иметь общее имя (название), а элементы могут существенно различаться.

Все мои салоны - разные. Конечно, есть элементы похожего, мы за это боремся, это важно. Но по жизни получается, что вместо бизнеса по стандартам выходит бизнес от души. Это как у повара - даже яичница может отличаться, не говоря уж о более сложных блюдах. К том уже, открывались заведения в разное время, в разные МОДЫ. Это заметно и по отделочным материалам, и по вариантам оснащения. Даже, если приглядеться - по размерам корзин для остриженных волос. Многие, открывая салон, говорят - здесь будет венецианская штукатурка, здесь повесим картину, я тоже об этом думаю, но помимо этого я сразу представляю, сколько будет волос, и какого размера нужны корзины. За короткими стрижками пришла мода на длинные волосы, поэтому в более поздних салонах у меня корзины поменьше.

4. Правда ли, что в России нет крупных сетей из-за невозможности заставить российских руководителей филиалов следовать стандартам, которые устанавливаются для сетевых салонов.

Конечно, стандарты нужны. Когда у тебя один салон, ты можешь с ним вести себя как с ребенком, подстраиваясь под все его прихоти и воспитывая его индивидуально. В сети ты уже не можешь обойтись без стандартов. Но такая детализация управленческих процедур, как у Макдональдса или как у BP - это все-таки удел более высокого бизнеса. У нас нет подробных руководств по менеджменту, у каждого салона свой управляющий, свое хозяйство. Хотя тема, конечно больная.

Беря на работу управляющего, ты надеешься снять с себя заботу. Ну как, например, барин уезжает в город, и оставляет свое «дворянское гнездо» на попечение распорядителя. Но вот не получается из этого ничего путного. И вроде двор на месте, сено не пропало, мельница работает… Но развития-то нет! Ты ждешь чуда, что хозяйство расцветет, а фактически время упущено, и сделан шаг назад. Тогда снова сам впрягаешься, чтобы двигаться вперед.

Кадры - главная проблема, из-за которой нет больших сетей, так мне кажется. Да и не только сети маются, а все отрасль. Не хватает образованного персонала, желающего и умеющего работать, каждого хорошего мастера приходится выискивать. И даже не только в мастерстве вопрос, нет у нас такого сервисного менталитета, как у тайских массажисток , когда и умело, и всегда с радушной улыбочкой на лице. Вот как-то приехал к нам на работу мастер из Турции, совсем без клиентской базы. День посидел впустую и отправился к метро свои визитки раздавать. Пошел к нему народ, он всех обслуживал с настроением. Денег стал много зарабатывать. Стали соседи по залу завидовать - каждый столько зарабатывать хочет. Но ведь никто вот так, с визитками наперевес, к метро не пошел. Если бы курсы какие-то обучения продажам и «облизыванию» клиентов были хорошие, мы бы точно их заказали. Но сколько ни перепробовали - не нашли.

5. И в продолжение вопрос - правда ли, что для того, чтобы создать сеть надо иметь собственную школу обучения мастеров и административного персонала.

Учебный центр только в планах. Учиться надо обязательно, но опять же - коль скоро тренинги по продажам, которых мы провели множество, себя не показали, занимаемся активно только обучением технологическим - курсы мастерства. А внутри самих салонов - арт-директора зажигают. Это, конечно, отдельная тема, думаю, коллеги меня поймут без слов. Но, тем не менее, назначая хорошего мастера арт-директором мы, как минимум, избавляемся от зависти, этот человек становится примером для других, они копируют его работу, копируют жесты и слова. Причем это не делается как обучение, как семинар, а все происходит в рабочем зале само собой. Конечно, арт директора - самородки, у них нет маркетингового образования, они не учились на сейлз-менеджера. Но зато они до много дошли сами, на практике. Их в первую очередь отправляем на дорогие учебы, возвращаясь, они обучают других, опять же живьем, на работе, а не на планерке.

6. Есть ли у Вашей сети управленческая надстройка? Нужна ли она, или без нее можно обойтись?

До 7-8 салонов я могу справляться сам, без надстройки. Мы просто перераспределили общие задачи между управляющими отдельных салонов. Одна занимается кадрами - не только для своего салона, но и для всей сети. Другая, занимается маркетингом и рекламой для всех салонов. И так далее, то есть общие функциональные задачи решаются параллельно с управлением отдельных салонов. Вот такой вот вариант у нас сложился сам собой.

7. Правда ли, что в кризисное время сети оказываются менее устойчивыми к новым экономическим условиям, чем отдельные салоны, которые могут себе позволить отойти от стандартов и учесть новые вызовы потребительских предпочтений (снизить цены, сменить краску, отказаться от определенных сервисных услуг)

В кризис сети наоборот устойчивее. Хорошая взаимозаменяемость, всегда можно перебросить мастеров из салона в салон, когда это требуется. Проще с рекламой - тот же сайт всегда в первой десятке Яндекса. Да и клиенты в кризис изменились, многие меняют салоны, а ведь сети больше на слуху, их чаще выбирают, поскольку если пойдешь в сетевой салон, результат более предсказуем. Еще один тренд, который заметен - если раньше все ходили к Маше или Тане, то есть к конкретному мастеру, то сейчас все больше и больше выбор обезличен. Большее значение принимает удачное расположение и имя салона.

Кризис - это новый дополнительный старт, перезагрузка. Огромная миграция клиентов в поиске своего нового салона, а значит надо быть готовым привлечь и понравиться тем клиентам, которые тебя раньше не знали. А значит меняются приоритеты и в рекламе - наверное, в каждом салоне есть фото с «засушенными бабочками» в виде звезд телевидения, кино, эстрады. Раньше стенды и странички сайта «наши знаменитые гости» работали, сейчас никакого эффекта, никто даже не смотрит на это. Зато работает интернет и соцсети. У нас, например, каждый администратор салона обязан делать хотя бы одно фото, одну заметку в день, все это присылается pr-менеджеру, он выбирает, что поставить в соцсетях. У него есть поток информации, который мы организовали, есть, что публиковать в интернете. Кроме того, мы участвуем в совместных акциях с другими салонами, в городских фестивалях красоты, в совместной рекламе, которая проводится в соцсетях.

И еще один тренд - клиент уходит из центра Москвы, перемещается к окраинам. Раньше наши цены сильно различались, в центре был элемент престижа, все стоило дороже. Но сейчас мы не можем себе позволить держать «показушный» салон в центре только ради «понтов», для нас это не приемлемо, мы подходим прагматично - каждый салон должен окупаться. И цены выровнялись, ведь кризис уровнял всех клиентов.

8. По мнению экспертов, сегодняшний потребитель все менее и менее лоялен к предприятию, в любой момент может уйти туда, где дешевле. А значит удерживать его бесполезно. Или все-таки Вы что-то делаете для удержания постоянных клиентов?

Особое отношение к клиенту - пожалуй, это лейтмотив сегодняшних дней. Сейчас время кризиса, вокруг серые будни, и вдобавок серая осенняя погода. Атмосфера давит, и людям хочется отвлечься от всего этого тяжелого, хочется праздника. И мы стали делать дни красоты не раз в месяц, как раньше, а чуть ли не каждую неделю и даже чаще. Не для того, чтобы только оказывать услуги, а скорее для поднятия настроение. Конечно, мы не волшебники, мы можем сделать так, чтобы у людей стало больше денег, но зато мы можем сделать так, чтобы у них было больше красоты и вообще - желания жить. Красота должна стать точно таким же активом, как и зарплата. Кроме того, в нашем понимании антикризисная перезагрузка - это еще и перезагрузка прайс-листа, мы формируем комплексы услуг, чтобы за те же деньги клиенты получали больше. Банально снижать цены как-то не красиво, это даже как-то унизительно для клиента. Но благодаря пакетам услуг они в результате экономят, но не теряют в качестве, плюс мы стараемся дать еще больше качества и заботы. Наш девиз сегодняшних дней - из салона клиент непременно должен уйти с хорошим настроением.

28.10.2015